¿Qué obtendrás leyendo este texto sobre cómo multiplicar la productividad en el s.XXI, según Peter Drucker?
Si ocupas un cargo directivo en una empresa, con este artículo descubrirás un método para multiplicar de forma radical la productividad tu equipo y de tu empresa.
Y es que en la empresa del s.XXI cada vez hay más personas que en su trabajo, o al menos en una parte de él, ni que sea pequeña, son trabajadores del conocimiento. (Se calcula que en los países desarrollados, más del 50 % de los trabajadores ya pueden ser considerados trabajadores del conocimiento en algún momento de su trabajo… y va en aumento).
Y tal como afirma Peter Drucker, «La productividad del trabajador del conocimiento es el mayor desafío de la gestión en el siglo XXI».
(Un trabajador del conocimiento es aquel que posee un saber específico y lo utiliza para obtener unos resultados concretos en su trabajo, es decir, produce unas ideas, o unos conocimientos o una información que de alguna manera se aplicarán para obtener un algo).
Una historia muy relevante
Dado que los conceptos y el método que veremos a continuación son un tanto abstractos, empezaremos con un ejemplo concreto que nos servirá después para enmarcar y ejemplificar todos los conceptos que según Peter Drucker determinan la productividad del trabajador del conocimiento.
Este ejemplo lo veremos con un vídeo es de Stefan Larsson, médico y consultor del Boston Consulting Group. En él explica una vivencia personal «inquietante»: tenían que operar a su suegro de un cáncer de próstata. Stefan Larsson tenía datos, y sabía que en función del hospital en el que fuera operado su suegro el riesgo de quedar en situación de incontinencia era del 50 %…, o era del 5%.
(Duración del vídeo 12′)
(Recuerda que si quieres puedes poner subtítulos en español)
Una vez visto este vídeo iremos comentado detalles del mismo a medida que iremos viendo también lo que plantea Peter Drucker respecto a la productividad del trabajador del conocimiento.
Peter Drucker (1909-2005) es el gran gurú del management en el s.XX. Es uno de los expertos más influyentes de la segunda mitad del s.XX y sus teorías siguen estando plenamente vigentes en el s.XXI.
Lo que veremos aquí está basado en uno de los capítulos de su libro «el Management del siglo XXI» (1999), en el que hace referencia al trabajador del conocimiento y esboza cómo podemos poner en marcha un cambio radical en el s.XXI.
Pero para situarnos en contexto, Peter Drucker empieza recordando algunas cosas muy relevantes del s.XX en lo referente a la productividad de los trabajadores.
El contexto
Lo primero a tener en cuenta es que durante gran parte del s.XX, la mayoría de las personas en las empresas realizaban un trabajo manual. (El trabajo manual implica que hay una tarea concreta a hacer…, y que hay que saber cómo debe hacerse ese trabajo).
En este contexto, Peter Drucker afirma que las economías que actualmente se consideran «economías desarrolladas», han logrado serlo gracias a que aprendieron cómo lo tenían que hacer para que los trabajadores manuales fueran cada vez más productivos.
Y lo hacían preguntándose ¿cuál es la mejor manera de hacer ese trabajo?, y aplicando «la gestión científica» al trabajo. Esto es:
Observar la tarea, analizar los movimientos, registrar el esfuerzo físico que exigen estos movimientos y el tiempo que requieren…, eliminar los movimientos que no son necesarios, reorganizar todo lo que sigue siendo esencial para que pueda ser realizado de la manera más simple, que implique el menor esfuerzo físico y mental para el operario, y con el mínimo tiempo posible. Finalmente se vuelven a diseñar las herramientas de trabajo para que todos estos movimientos se puedan realizar de la mejor forma posible.
Hay que tener en cuenta que ahora esto parece increíblemente simple…, pero realmente se necesitaron veinte años de experimentación para ir destilando estos principios.
(Y ten en cuenta también que si los aplicas ahora mismo a cualquier trabajo manual que se esté realizando en tu empresa, casi seguro que descubrirás un montón de desperdicio y un montón de cosas que no añaden valor).
Así pues, las «economías desarrolladas» tenían método y sabían cómo aplicarlo para que los trabajadores manuales fueran cada vez más productivos. Y así lograron multiplicar cada vez más la productividad. (Basta que nos imaginemos la evolución en cuanto a productividad de un trabajador que está en una línea de montaje).
De hecho, Peter Drucker, llega a afirmar que actualmente una economía subdesarrollada o «emergente» es aquella que aún no ha conseguido que sus trabajadores manuales sean cada vez más productivos. (Insisto en el matiz: no se trata de que sean productivos… se trata de cada vez más productivos).
¿Qué es un trabajador del conocimiento?
Un trabajador del conocimiento es aquel que posee un saber específico y lo utiliza para obtener unos resultados concretos en su trabajo, es decir, produce unas ideas, o unos conocimientos o una información que de alguna manera se aplicarán para obtener un algo.
En este sentido, el gran cambio del s.XXI respecto al s.XX es que actualmente, en las empresas de los países desarrollados, cada vez hay un porcentaje mayor de trabajadores que pueden considerarse como trabajadores del conocimiento.
De hecho, peter Drucker afirmaba ya en 1999 que el trabajador del conocimiento se está convirtiendo rápidamente en el grupo más numeroso de la población activa.
Y es que en la empresa del s.XXI cada vez hay más personas que en su trabajo, o al menos en una parte de él, ni que sea pequeña, son trabajadores del conocimiento.
En este contexto, Peter Drucker plantea el gran reto para el s.XXI
«La productividad del trabajador del conocimiento es el mayor desafío de la gestión en el siglo XXI. Los países y las industrias que han emergido como líderes en el mundo en los últimos cien años son aquellos que han sido líderes en incrementar la productividad del trabajador manual… En el año 2050, si no es que mucho antes, el liderazgo de la economía mundial se habrá desplazado hacia aquellos países e industrias que hayan incrementado de la manera más sistemática y más exitosa la productividad del trabajador del conocimiento».
Y llegados este punto, es cuando Peter Drucker plantea el gran reto, porque:
«No sabemos cómo hacerlo para que un trabajador del conocimiento en una empresa sea cada vez más productivo». Y aquí vuelvo a insistir en el matiz…, no se trata de que sea productivo, si no de que cada vez sea más productivo (igual que sucedió con el trabajo manual).
«Del mismo modo que en el año 1900 no se sabía cómo hacer para que un trabajador manual fuera cada vez más productivo, en este punto es cómo se está en el año 2000 respecto a cómo hacer que un trabajador del conocimiento sea cada vez más productivo: aún no hay un método para hacerlo».
¿Cómo hacer para que un trabajador del conocimiento sea cada vez más productivo?
Partiendo de la idea de que aún no hay un método, Peter Drucker plantea unos retos sobre los que hay que trabajar. Y propone un conjunto de seis factores que a su entender determinan la productividad de un trabajo del conocimiento.
Así pues, ahora iremos viendo estos factores y los iremos ligando con el vídeo de Stefan Larsson que hemos visto al inicio de este artículo.
1. ¿Qué es calidad?
Otras formas de hacer esta misma pregunta serían… ¿cuál es la tarea?, ¿cuál es el trabajo a realizar?, ¿cuáles son los resultados que deberían esperarse de este puesto de trabajo?, o ¿cuál es la contribución específica que esa persona debe realizar?.
(Dependiendo de cada caso concreto verás que te ayuda más una pregunta u otra).
En el vídeo de Stefan Larsson hemos visto cómo de entrada cada cirujano hacía las operaciones de cadera «a su manera». Y todos estaban convencidos de que su técnica era la mejor.
Y aquí es donde es necesario plantearse ¿qué es calidad en cirugía de cadera?. Éste es el medio para poder decidir qué técnica es la mejor…, y poder aprender todos de la que es mejor.
Esto es aplicable a cualquier trabajo del conocimiento. Por ejemplo:
¿Qué resultados deberían esperarse de un profesor en la Universidad?… ¿Qué sería calidad para ese puesto de trabajo?.
¿Cuál es la aportación esperada de una persona del departamento de mantenimiento de una empresa?. ¿Y de una persona del departamento de sistemas?. (¿Qué es calidad en estos casos?)
¿Qué es calidad en un laboratorio farmacéutico?
¿Qué es calidad en tu rol directivo de tu empresa? ¿Qué resultados deberían esperarse?
¿Qué es calidad en tu rol como líder de tu equipo?
¿Cuál es la aportación esperada de un vendedor de libros de una gran librería?
Consideraciones a tener en cuenta en el este punto:
1.- La respuesta NO suele ser evidente; en el trabajo del conocimiento no siempre es evidente qué hay que hacer. Tendrás que convivir con la incertidumbre cuando te plantees esta pregunta.
Como afirma Peter Drucker, «es una pregunta arriesgada que resulta completamente nueva para la mayoría de empresas y, también, para la mayor parte de trabajadores del conocimiento. Para responderla se necesita controversia, se necesita discrepancia«.
2.- La respuesta a esta pregunta la han de dar los propios trabajadores del conocimiento. Otro tema es que se genere un debate abierto con otras personas, que se intercambien opiniones y criterios, que cada uno defienda con fuerza su opinión… Pero no tiene sentido que alguien «externo» imponga una respuesta con la que el trabajador del conocimiento no esté de acuerdo.
De hecho Stefan Larsson también habla de cómo en el Consorcio Internacional para la Medición de Resultados en Salud, se reúnen médicos y pacientes para discutir enfermedad por enfermedad qué es realmente calidad.
O cómo en un gran hospital del norte de Europa se reúnen miembros del equipo directivo, personal médico, de enfermería, y personal del hospital y, sobre un área concreta, debaten cómo se podría medir la calidad y se discute ¿cómo tratamos a los niños?, ¿qué mejoras son importantes?, ¿cómo podemos hacer el tratamiento de una manera más eficiente?…
3.- En función del puesto de trabajo, y sobre todo cuando una parte del trabajo es manual, el debate sobre qué es calidad hay que ampliarlo con otras cuestiones.
Son cuestiones que hay que ajustar en cada caso, pero el concepto es:
¿Cuál es la tarea?, ¿cuál debería ser?, ¿qué se supone que debemos aportar?, ¿qué nos impide realizar mejor nuestra tarea (en base a esta nueva definición de tarea) y qué habría que eliminar?. ¿Cómo nos podemos organizar de la mejor manera para dar respuesta a la nueva definición de calidad y para optimizar los recursos?
Como afirma Peter Drucker, no siempre se pueden reorganizar las cosas para llegar a un estado ideal… pero el simple hecho de hacerse estas preguntas y adoptar las actuaciones más factibles en función de las respuestas, suelen duplicar o triplicar la productividad del trabajador del conocimiento de una forma muy rápida.
Una vez definido qué es calidad (o cuál es la tarea a realizar), se puede pasar a los siguientes puntos.
2. Aprendizaje continuo… y enseñanza continua
El trabajo del conocimiento exige aprendizaje continuo… y también enseñanza continua por parte del trabajador del conocimiento.
Esto es algo que también hemos visto en el vídeo de Stefan Larsson:
Hemos visto como los cirujanos publican sus resultados, ven quién logra mejores resultados, y se visitan unos a otros para tratar de aprender. (Están en un ciclo de mejora continua en el que primero definieron qué es calidad, y después van viendo quién es el mejor y aprenden unos de otros).
Lógicamente cada caso es diferente. A veces este debate y este aprendizaje se puede tener dentro de la empresa, y otras veces hay que tenerlo con personas de fuera de la empresa. En otros casos hay más porcentaje de enseñanza que de aprendizaje…
Lo que sí está claro es que hay que diseñar un sistema que incorpore aprendizaje y enseñanza orientados a lograr una mayor calidad según la hemos definido antes.
NO ES APRENDIZAJE NI ENSEÑANZA POR SÍ, SI NO ORIENTADOS A LA TAREA.
3.- Responsabilidad y autonomía
En este apartado Peter Drucker afirma que: «los trabajadores del conocimiento han de responsabilizarse respecto a su propia aportación. Los trabajadores del conocimiento deciden de qué se responsabilizan, en términos de calidad y cantidad, con respecto al tiempo y al coste.»
«Los trabajadores del conocimiento han de tener autonomía, lo cual entraña responsabilidad».
Aquí también cada caso tiene sus particularidades. Y también es muy útil recordar lo que hemos visto en el vídeo de Stefan Larsson.
Y hemos visto que decía que los agentes del cambio son los médicos y las enfermeras del sistema sanitario. (No decía las personas de los cargos directivos del hospital).
Y como hemos comentado antes, hemos visto cómo en un gran hospital del norte de Europa, bajo la visión de su Directora de querer «tener una gran institución en calidad, en resultados que son importantes para los pacientes», se reúnen médicos, enfermeras y personal del hospital, y hablan sobre el tema «la leucemia en los niños».
Bajo esta visión de la Directora, las personas implicadas debaten cómo se podría medir la calidad hoy, y se discute ¿cómo tratamos a los niños?, ¿qué mejoras son importantes?, ¿cómo podemos hacer el tratamiento de una manera más eficiente?…
Desde la perspectiva del liderazgo, en este caso vemos un muy buen ejemplo de cómo ir creando este entorno que facilite que los trabajadores del conocimiento quieran implicarse. Después también formará parte del liderazgo el ir desarrollando a las personas y conseguir que cada vez tengan más autonomía. (Esto es lo que entendemos por Empowerment).
4. El trabajador del conocimiento como activo fijo, no como coste
Aquí también aparece otro de los grandes cambios.
Psicológicamente, un coste es algo que hay que controlar y reducir. Un activo es algo que hay que hacer crecer.
Por tanto, desde la perspectiva de liderazgo, la pregunta es… ¿cómo ves a los trabajadores del conocimiento de tu empresa?. Porque en función de cómo los veas tenderás a pensar en cómo controlas y reduces, o tenderás a pensar en cómo los ayudas a crecer.
Aquí hay otro gran cambio respecto al trabajo manual.
En el trabajo manual podía bastar con que alguien pensara cómo hacerlo mejor, y les dijera a los demás cómo hay que hacer las cosas.
En cambio, para que un trabajador del conocimiento sea cada vez más productivo… es imprescindible que él quiera hacerlo.
Por tanto, y desde la perspectiva del liderazgo, es lo que hemos comentado antes: saber crear el contexto adecuado para que las personas tengan ganas de implicarse.
En este sentido, en el vídeo inicial también hemos visto un comentario muy significativo. Stefan Larsson decía que «mediante la medición de valor en la atención médica, es decir, los resultados que importan a los pacientes, hacemos que el personal de los hospitales y otros lugares del sistema sanitario no sea un problema sino una parte importante de la solución».
Y normalmente, cuando esto se hace, se produce un «RESULTADO SORPRESA» en lo referente a los costes y también lo ha comentado Stefan Larsson en su vídeo:
«Si miramos la parte de los costes de nuestra ecuación, resulta que quienes se han centrado en definir qué es calidad y han actuado en base a ello, en realidad también han logrado los costes más bajos, aunque no haya sido el propósito inicial».
«Así, si ustedes miran la historia de la cirugía de cadera, verán un estudio realizado en el año 2011 donde comparan EE. UU. y Suecia. Miraron cuántos pacientes habían necesitado volver a operarse en un intervalo de 7 años después de la primera operación.
En los EE. UU. el número de veces en que se necesitó una segunda operación fue 3 veces más alto que en Suecia».
En definitiva un costo mucho más elevado para el sistema sanitario y muchísimo sufrimiento innecesario para los pacientes.
Sólo a nivel de titular, anoto también los otros dos factores que menciona Peter Drucker. No entro en su detalle porque creo que ya están implícitos en lo que hemos comentado hasta ahora.
5. Innovación continua
Como afirma Peter Drucker la innovación continua ha de ser parte del trabajo, de la tarea y de la responsabilidad del trabajador del conocimiento.
6. La calidad, es cuando menos, igual de importante que la cantidad.
Una vez hemos definido qué es calidad según hemos visto en el apartado 1 y tenemos claro cuál es el óptimo… ahora nos podemos plantear la cantidad.
Ej. Una vez hemos definido qué es calidad para un departamento de mantenimiento, nos podemos plantear cuántas máquinas se pueden reparar al día.
Y para acabar, una frase y un consejo final de Peter Drucker sobre cómo empezar a ponerlo en práctica:
La frase de Peter Drucker:
«Será cada vez más frecuente que la capacidad de las organizaciones para sobrevivir dependa de su «ventaja comparativa» para lograr que los trabajadores del conocimiento sean más productivos. En los países desarrollados, es su primera exigencia de supervivencia».
Y un consejo final de Peter Drucker sobre cómo empezar a ponerlo en práctica:
Hacer esto implica cambios de actitud por parte de los trabajadores del conocimiento y por parte de toda la organización. Así pues,
1) Empieza con una «prueba piloto». El primer paso consiste en encontrar un área de la organización en la cual haya un grupo de trabajadores del conocimiento que sean receptivos.
(Peter Drucker afirma que prescindir de la etapa piloto y empezar a nivel global sólo llevará a desacreditar a la empresa entera, porque los errores se harán públicos mientras los éxitos permanecerán ocultos).
2) El siguiente paso consiste en trabajar con constancia, con paciencia y durante un período de tiempo razonable con este pequeño grupo.
3) Sólo después de que se hayan logrado resultados en la prueba piloto, y haya aumentado notablemente la productividad de los trabajadores del conocimiento de este grupo piloto, podrá extenderse a un área mayor o a toda la empresa.
¡¡¡ ÁNIMO CON LA PRÁCTICA !!!
